GJELDER FOR STUDIEÅRET 2016/2017 English version

MAN 3160/3161/3162/3163 Helseledelse

Kursansvarlig
Thomas Hoholm

Institutt
Institutt for strategi

Semester
Se studieplan for aktuelt studium

Studiepoeng
30

Undervisningsspråk
Norsk

Innledning
Programmet i helseledelse skal bidra til å utdanne handlekraftige og kompetente ledere for helse- og omsorgstjenestene, som kan håndtere sektorens omfattende behov for endring, utvikling og innovasjon. Gitt de økende utfordringene til ledelse i helse- og omsorgstjenester er det behov for lederutdanning med fokus på utvikling av handlingskompetanse. I dette studiet skal studentene utvikle kompetanse til å gjennomføre vanskelige prioriteringer i spenningsfeltene mellom fag, ressurser og politikk, og til å praktisere ledelse og styring slik at man når sine mål om kvalitet for brukerne og samtidig effektiv ressursutnyttelse.

Læringsmål
Kunnskapsmål:
Deltakerne skal tilegne seg forskningsbasert kunnskap om sentrale teorier og modeller for ledelse, organisering, endring og innovasjon, med særlig fokus på ledelse i helse- og omsorgstjenesten.

I tillegg skal deltakerne tilegne seg:
- kunnskap om sammenhengen mellom organisering og bruker-, relasjons- og resultat-orientert ledelse.
- kunnskap om analyseverktøy og metodikk for kompetansestyring.
- kunnskap om helse- og omsorgstjenestenes rammebetingelser, og hvordan disse påvirker utøvelse av ledelse.
- økt forståelse for samspillet mellom økonomistyring og arbeid med henholdsvis kvalitet, effektivitet, endring og innovasjon i helse- og omsorgstjenesten.

Ferdighetsmål:
Deltakerne skal:
- lære seg å gjenkjenne ledelsesfaglige utfordringer og anvende relevante faglige perspektiver, modeller og verktøy til å identifisere, utvikle og utnytte sitt handlingsrom.
- utvikle evne til å drive fram utviklingsarbeid i egen virksomhet, herunder strategisk analyse, problemanalyse, målsetting og oppfølging, forankringsarbeid, prosjektledelse, ressursmobilisering og implementering.
- lære å tilrettelegge for læring og kompetanseutvikling i daglig praksis, herunder tilrettelegge prosesser for den enkelte medarbeider og for teamet som helhet.
- oppnå styrkede ferdigheter til motiverende og medskapende ledelse av kunnskapsarbeidere, herunder brukerorientering og tverrfaglig samarbeid.
- lære seg å motivere til samhandlingsorientert ledelse: evne til å kommunisere og mobilisere krefter på tvers av virksomheter, frivillige organisasjoner, pårørende og spesialisthelsetjenesten.

Holdningsmål:
Deltakerne skal være i stand til å
- reflektere kritisk omkring egne ledelsesferdigheter; både styrker og utviklingspotensial.
- reflektere over hvordan verdibasert og relasjonsorientert ledelse kan bidra til motivasjon, trivsel og effektivitet.
- utfordre og stimulere et profesjonsbasert system med utgangspunkt i brukerorientering.
- drøfte og balansere forholdet mellom lojalitet og mandat på den ene siden, og handlingsrom og lokale utfordringer på den andre.
- reflektere over egen og medarbeideres ledelse i lys av forholdet mellom organisasjon, faglighet, etiske og juridiske hensyn og brukernes behov og ønsker.

Forkunnskaper
Generelt opptakskrav: 180 studiepoeng samt 4 års yrkeserfaring. Se forøvrig opptaksvilkår

Obligatorisk litteratur
Bøker:
2011. Harvard Business Review on fixing health care from inside & out. Business School Press. Kap 1, 3, 4, 8 og 10, ss 1-22, 29-90, 161-178, 203-220 (NB! Lenker direkte til HBR fra biblioteket)
Arntzen, Elisabeth. 2014. Ledelse og kvalitet i helsetjenesten : arbeidsglede og orden i eget hus. Gyldendal akademisk
Arnulf, Jan Ketil. 2012. Hva er ledelse. Universitetsforlaget
Bok: Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H., & Swan, J. 2009. Managing knowledge work and innovation. Palgrave Macmillan. Kap 1, 2, 3, 5, 8, 9, 10 = 185 sider
Busch, Tor, Erik Johnsen og Jan Ole Vanebo. 2009. Økonomistyring i det offentlige. 4. utg. Universitetsforlaget
Carlsen, Arne, Stewart Clegg, Reidar Gjersvik. 2013. Idea work : om profesjonell kreativitet. 2. rettet oppl. Cappelen Damm akademisk. Utvalgte kapitler, ca 70 s
Christensen, Clayton M. 2009. The innovator's prescription: a disruptive solution for health care. McGraw-Hill. Kap. 1 ,4 ,5 og 7, ss 1-36, 111-182, 221-260
Grant, Adam. 2014. Gi og ta : hvordan lykkes gjennom å hjelpe andre. Cappelen Damm. Kap 1, 4, 5 og 6, ca. 100 sider
Kvalnes, Øyvind. 2012. Etikk og samfunnsansvar. 1. Universitetsforlaget. 160
Martinsen, Øyvind L., red. 2015. Perspektiver på ledelse. 4. utg. Gyldendal Akademisk. Kap 3, 4, 5, 8, 10, 13 og 15
Molven, Olav. 2015. Helse og jus. 8. utg. Gyldendal juridisk

Bokutdrag:
Baldersheim, Harald og Lawrence E. Rose, red. 2014. Det kommunale laboratorium: Teoretiske perpspektiver på lokal politikk og organisering. 3. utg.. Fagbokforlaget. Kap 5 og kap.8
Hatch, Mary Jo. 2001. Organisasjonsteori : moderne, symbolske og postmoderne perspektiver. Abstrakt Forlag. Kap 7, ss 225-261
Kuvaas, Bård og Anders Dysvik. 2012. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser : evidensbasert HRM. Fagbokforlaget. Kapitlene 5, 6, 7 og 12 (65 sider)
La Rocca, A., Hvidsten, A. & Hoholm, T. 2016. Making innovations work locally: The role of Creativity in introducing innovations across multiple users and organizations in healthcare. Kapittel. I: Skerlavaj, Miha ...[et al.], eds. Capitalizing on creativity at work : fostering the implementation of creative ideas in organizations. Edward Elgar
Lian, Olaug S. 2007. Når helse blir en vare : medikalisering og markedsorientering i helsetjenesten. 2. utg. Høyskoleforlaget. Kap 1, 2 og 3, ss 11-69

Artikler:
Artikkel: Lai, L.. 2011. Kompetansemobilisering og egenmotivasjon. Magma, Årg. 14, nr 3. Årgang 14 nr. 3. s. 49-55
Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. 2005. Failing to learn and learning to fail (intelligently): How great organizations put failure to work to innovate and improve. Long Range Planning. 38(3). s. 299-319
Greenwood, D. J., Whyte, W. F., & Harkavy I. 1993. Participatory action research as a process and as a goal. Human Relations. 46(2). s. 175-192
Hoholm, T. 2015. Innovasjon og innovasjonsledelse i kommuner, en innføring. Upublisert notat, 10 s
May, C. 2006. A rational model for assessing and evaluating complex interventions in health care. BMC health services research. 6(1), 1

Tidsskrift:
Andersen, S. 2009. Stor suksess gjennom små, intelligente feil. Erfaringsbasert kunnskapsutvikling i toppidretten. Tidsskrift for Samfunnsforskning. 50 (4). ss 427-461
Dutton, J. E. 2003. Fostering high quality connections through respectful engagement. Stanford Social Innovation Review. ss 54-57
Grant, A.M. June 2011. How customers can rally your troops: End users can energize your workforce far better than your managers can. Harvard Business Review. ss 97-103

Annet:
Utvalgte lov- og forskriftstekster fra Lovdata, dommer, forvaltningsavgjørelser og proposisjoner


Anbefalt litteratur
Bøker:
Amabile, Teresa, Steven Kramer. 2011. The progress principle : using small wins to ignite joy, engagement, and creativity at work. Harvard Business Review Press
Bang, H. 2011. Organisasjonskultur. 4. utg.. Universitetsforlaget
Berry, Leonard L., Kent D. Seltman. 2008. Management lessons from Mayo clinic. McGraw-Hill
Bok: Kvale, S., & Brinkmann, S. 2015. Interviews: Learning the craft of qualitative research interviewing. 3. utg.. Sage
Bok: Lai, L. 2013. Strategisk kompetanseledelse. 3. utg. Fagbokforlaget
Bok: Tjora, A. 2012. Kvalitative forskningsmetoder i praksis. Gyldendal akademisk
Botten, Grete S., red ... [et al.]. 2014. Helsetjenestens nye logikk. Akademika
Casebeer, Ann L., Alexandra Harrison, Annabelle L. Mark, eds. 2006. Innovations in health care : a reality check. Palgrave Macmillan
Christensen, Clayton M. 2009. The innovators prescription : a disruptive solution for health care. McGraw Hill
Coghlan, D. & Brannick, T. 2014. Doing action research in your own organization. 4th ed.. London: Sage.
Collins, Jim and Morten T. Hansen. 2011. Great by Choice : uncertainty, chaos, and luck? - why some thrive despite them all. Harper Business. 178 s
Cooper, Colin. 2010. Individual differences and personality. 3rd ed. Hodder Education
Cosgrove, Toby. 2014. The Cleveland Clinic way : lessons in excellence from one of the world's leading health care organizations. McGraw Hill. Utvalgte kapitler
Dickinson, Helen, Russell Mannion, eds. 2011. The reform of health care : Shaping, adapting and resisting policy developments. Palgrave Macmillan
Dutton, Jane E. 2003. Energize your workplace : how to create and sustain high-quality connections at work. Jossey-Bass. ss 1-51, 79-139
Filstad, C.. 2016. Organisasjonslæring. 2. utg.. Fagbokforlaget
Gabbay, John ... [et al.]. 2011. Organisational innovation in health services. The Policy Press
Greenwood, D. J., & Levin, M. 2006. Introduction to Action Research: Social Research for Social Change: Social Research for Social Change. SAGE publications
Irgens, Eirik J. 2011. Dynamiske og lærende organisasjoner : ledelse og utvikling i et arbeidsliv i endring. Fagbokforlaget
Keating, Mary A., , Aoife M. McDermott and. 2013. Patient-centred health care : achieving coordination, communication and innovation. Palgrave Macmillan
Kvalnes, Øyvind. 2008. Se gorillaen! : etikk i arbeid. 2. utg. Universitetsforlaget
Kvalnes, Øyvind. 2010. Det feilbarlige menneske : risiko og læring i arbeidslivet. Universitetsforlaget
McKee, Lorna, Ewan Ferlie, Paula Hyde, eds. 2008. Organizing and reorganizing : power and change in health care organizations. Palgrave Macmillan
Melberg, Hans Olavog Lars Erik Kjekshus, red. 2012. Fremtidens Helse-Norge. Fagbokforlaget
Mol, Annemarie. 2008. The logic of care : health and the problem of patient choice. Routledge
Osborne, Stephen P., Louise Brown, eds. 2013. Handbook of innovation in public services. Edward Elgar
Reynolds, M. 1994. Group Work in Education and Training. Routledge
Ringholm,Toril, Håvard Teigen og Nils Aarsæther, red. 2013. Innovative kommuner. Cappelen Damm akademisk
Rommetvedt, Hilmar ... [et al.]. 2014. Hvordan har vi det i dag, da?: flernivåstyring og samhandling i dansk og norsk helsepolitikk. Fagbokforlaget
Sjøvold, E. 2014. Resultater gjennom team. Universitetsforlaget
Tjora, Aksel og Line Melby, red. 2013. Samhandling for helse. Gyldendal akademisk. Kap 2, 3, 4 og 7, ss 31-52, 54-78, 81-101, 144 - 156
Tjora, Aksel, red. 2012. Helsesosiologi : analyser av helse, sykdom og behandling. Gyldendal Akademisk
Vabø, Mia og Signy Irene Vabo, red. 2014. Velferdens organisering. Universitetsforlaget
Veggeland, Noralv, red. 2013. Reformer i norsk helsevesen : veier videre. Akademika forlag
Yukl, Gary A. 2013. Leadership in organizations. 8th ed. Pearson

Bokutdrag:
Baldersheim, H. & Rose, L.R. (red). 2014. Det kommunale laboratorium: Teoretiske perspektiver på lokal politikk og organisering. 3. utg. Fagbokforlaget. Kap 11
Dopson, Sue and Louise Fitzgerald, eds. 2005. Knowledge to action?: evidence-based health care in contex. Oxford University Press. Kap 3, 6 og 9, ss 28-47, 104-131, 182-197
Sims, Peter. 2011. Little bets : how breakthrough ideas emerge from small discoveries. Random House Business. ss 1-163

Artikler:
Artikkel: Bang, H. 2013. Organisasjonskultur: En begrepsavklaring. Tidsskrift for norsk psykologforening. 50(4). s.326-336
Artikkel: Edmondson, A. C. 2003. Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of management studies. 40(6). s. 1419-1452
Brunsson, N. 1990. Deciding for responsibility and legitimation: Alternative interpretations of organizational decision-making. Accounting, Organizations and Society. 15(1). s. 47-59
Byrkjeflot, H., & Neby, S. 2008. The end of the decentralised model of healthcare governance? Comparing developments in the Scandinavian hospital sectors. Journal of health Organization and Management. 22(4). s. 331-349
Feldman, M. S., & March, J. G. 1981. Information in organizations as signal and symbol. Administrative science quarterly. s. 171-186
Mørk, B. E., Hoholm, T., Ellingsen, G., Edwin, B., & Aanestad, M. 2010. Challenging expertise: On power relations within and across communities of practice in medical innovation. Management Learning
Nicolini, D. 2006. The work to make telemedicine work: A social and articulative view. Social science & medicine. 62(11). s. 2754-2767
Simpson, P., French, R., & Vince, R. 2000. The Upside of the Downside How Utilizing Defensive Dynamics can Support Learning in Groups. Management Learning. 31(4). s. 457-470
Tucker, A. L., & Edmondson, A. C. 2003. Why hospitals don't learn from failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit system change. California Management Review. 45(2). s. 55-72
Vince, R. 2002. Organizing reflection. Management learning. 33(1). s. 63-78
Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. 2003. Hospitals as cultures of entrapment: a re-analysis of the Bristol Royal Infirmary. California Management Review. 45(2). s. 73-84
Wenger, E. 2000. Communities of practice and social learning systems. Organization. 7(2). s. 225-246

Tidsskrift:
Andersen, S. og Sæther, Ø. 2009. Kompetansemobilisering for prestasjonsutvikling. Hvordan oppnå fremragende resultater med vanlige medarbeidere?. Magma. 1 (11). 10 s

Emneoversikt
Programmet består av seks tematisk organiserte moduler, og og tematiseringen av helse- og omsorgssektorens utfordringer binder temaene sammen på tvers av modulene.
Modul 1: Ledelse og samhandling i kunnskapsorganisasjoner
Modul 2: Organisasjonskultur og gruppedynamikk i helse- og omsorgstjenesten
Modul 3: Strategisk forvaltning og utvikling av kompetanse
Modul 4: Ledelse av innovasjon og endring
Modul 5: Ledelse og økonomi: Styring i offentlig forvaltning
Modul 6: Jus, internkontroll og etikk

Dataverktøy


Læreprosess og tidsbruk
Programmet gjennomføres over seks samlinger, totalt ca. 150 timer. Mellom samlingene skal deltakerne jobbe med delinnleveringer som er relatert til utvikling av prosjektoppgaven, basert på tematikk fra samlingene.

Det legges til rette for at en av modulene (fortrinnsvis modul 3; Ledelse av innovasjon og endring) kan gjennomføres i utlandet og hvor undervisningen kan kombineres med besøk ved helsevirksomheter som kan framvise "beste praksis" på visse områder.

Veiledningstilbudet vil være noe ulikt på de forskjellige Executive Master of Management Program. Det vil bli gitt personlig veiledning og veiledning under forelesning. Generelt kan studentene forvente rådgivende veiledning, ikke evaluerende veiledning. Veiledningstilbudet er estimert til to timer pr. student som går Master Programmet som vanlig program. For studenter som tar Master Programmet som sitt avsluttende program, er veiledningstilbudet estimert til totalt seks timer pr oppgave.

I programmer hvor det ikke er obligatorisk fremmøte er det studentens ansvar å innhente informasjon som er gitt på forelesningene, men som ikke fremkommer på programmets hjemmeside/ It's learning eller annet kursmateriell.


Eksamen
Studentene evalueres gjennom en prosjektoppgave, 18 studiepoeng og en individuell hjemmeeksamen; 72 timer, 12 studiepoeng. Prosjektoppgaven kan skrives individuelt eller i grupper på inntil tre personer. Begge evalueringer må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt.

For studenter som tar programmet som sitt avsluttende Master of Management Program gjelder følgende:
Studentene evalueres gjennom en prosjektoppgave, 24 studiepoeng og en individuell 72 timers hjemmeeksamen, 6 studiepoeng.
Prosjektoppgaven kan skrives i gruppe på inntil to studenter.

Begge evalueringer må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt.

Prosjektoppgaven skal brukes til å formulere og gjennomføre et utviklingsprosjekt i egen virksomhet.

Eksamenskode(r)
MAN 31601 - Prosjektoppgave; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN xxxx1, 18 studiepoeng.
MAN 31611 - Individuell hjemmeeksamen, 72 timer; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN xxxx, 12 studiepoeng.
Begge kurs / eksamener må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt.

For studenter som tar programmet som sitt avsluttende Master of Management Program gjelder følgende:
MAN 31621 - Prosjektoppgave; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN xxxx1, 24 studiepoeng.
MAN 31631 - Individuell hjemmeeksamen, 72 timer; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN xxxx, 6 studiepoeng.

Begge kurs / eksamener må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt.

Hjelpemidler til eksamen


Kontinuasjon
Kontinuasjon er kun mulig ved neste ordinære eksamensgjennomføring. Når et program utgår kontinueres det i erstatningsprogram.

Evalueringen består hovedsakelig av to eller flere eksamenskoder. I disse tilfellene kontinueres det kun i den aktuelle eksamenskoden. I tilfeller der en eksamenskode består av flere eksamenselementer må alle delelementer tas på nytt. Det påløper ekstra avgift for kontinuasjonseksamen.

Tilleggsinformasjon