MAN 2119/2120/2282/2283 Endringsledelse
 |
GJELDER FOR STUDIEÅRET 2012/2013
|
|
MAN 2119/2120/2282/2283 Endringsledelse Kursansvarlig Bjørn Hennestad, Øivind Revang Institutt Institutt for ledelse og organisasjon Semester Høst Studiepoeng 30 Undervisningsspråk Norsk Innledning De fleste bransjer og sektorer vil før eller senere stå overfor nye krav. Endret forståelse av virksomhetens situasjon og oppgaver, nye handlingsmønstre, strukturer og systemer vil måtte gjennomsyre organisasjonen om man skal begi seg ut på en ny kurs. Dette setter helt klart nye og endrede krav til lederrollen. Den grunnleggende idéen er at det er mer å vinne på å bedre implementeringsevnen i organisasjonen, enn det er å bedre planleggings- og utredningsevnen. Programmet vektlegger temaer knyttet til omstilling, utvikling, drivkrefter, endringsbarrierer og læring. Temaene behandles gjennomgående fra et ledelsesperspektiv. Pedagogisk veksles det mellom en induktiv og deduktiv tilnærming. Det varieres mellom cases, filmeksempler, klassediskusjoner, deltakerbidrag og tradisjonelle forelesninger. Programmets faglige innhold er primært rettet mot ledere eller stabspersoner med en aktiv rolle i ledelse av endring. Læringsmål Med fokus mot implementeringsproblematikk og med et ledelsesperspektiv skal deltakerne oppnå aktuelle kunnskaper, ferdigheter og kompetanse med bred nytteverdi for å være pådrivere i endringsprosesser. Kunnskapsmål Studenten skal ha god oversikt over og innsikt i fagfeltet: Studenten skal ha kunnskaper om og innsikt i sentrale begrep og perspektiver er for å forstå organisasjoner, organisasjonsendring endringsarbeide og lederes rolle i denne sammenheng Studenten skal forstå hva som er drivkrefter og motkrefter i ledelse av endring, herunder hvorledes interne og eksterne krefter virker Studenten ha kunnskap om sentrale og kritiske juridiske rammebetingelser i endringsarbeide Ferdighetsmål Studenten skal kunne være endringspådriver: Studenten skal være i stand til å benytte relevant teori til å analysere endringsutfordringer – og gjennomføre eller i gangsette og bruke undersøkelser når det fordres Studenten skal våre i stand til å gjør helhetlige vurderinger av endringssituasjoner - herunder til å se endringsprosesser fra flere organisasjonsfaglige perspektiver Studenten skal har tilegnet til for å lede – eller være konstruktive deltagere i endringsprosjekter og endringsarbeid. Studenten skal ha kunne håndtere de juridiske sider av en endringsprosess Generell kompetanse/holdningsmål Studenten skal (ha forutsetninger til å) være en ”reflektert praktiker”: Studenten skal kunne fortsette sin egen faglige utvikling Studentene skal være i stand til utvikle sin egen forståelse gjennom å se egne erfaringer i faglig lys Studentene skal god kritisk forståelse av faget og tiltak i en større samfunnsmessig sammenheng Studenten skal kunne kommunisere og debattere faglige problemstillinger og utfordringer. Forkunnskaper Generelt opptakskrav: 180 studiepoeng, 4 års yrkeserfaring. Se forøvrig opptaksvilkår. Obligatorisk litteratur Bøker: 2011. HBR's 10 must read : on change. Harvard Business Review Press Bolman, Lee G. og Terrence E. Deal. 2009. Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse : strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. 4. utg. Gyldendal akademisk Fullan. Michael. 2011. Change leader : learning to do what matters most. Jossey Bass Hennestad, Bjørn W. og Øivind Revang. 2012. Endringsledelse og ledelsesendring : endringslæring for praktisk orienterte teoretikere og reflekterte praktikere. 2. utg. Universitetsforlaget Krokan, Arne. 2010. Den digitale økonomien : om digitale tjenester, forretningsutvikling og forretningsmodeller i det digitale nettsamfunnet. Cappelen akademisk forlag Newell, Sue ... [et al.]. 2009. Managing knowledge work and innovation. 2nd ed. Palgrave Macmillan Pfeffer, Jeffrey and Robert I. Sutton. 2000. The knowing-doing gap : how smart companies turn knowledge into action. Harvard Business School Press. 263 s. Spector, Bert. 2012. Implementing organizational change : theory into practice. 3rd ed. Pearson Artikler: Ariely, Dan, Uri Gneezy, Georg Loewenstein and Nina Mazar. 2009. Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies. No 76. 451-469 Beer, M and Eisenstat. 2000. The Silent killer of Strategy Implementation and Learning. Sloan Management Review. 41 (4). p. 29-40 Beer, M and Nohria. 2000. Cracking the code of change. Harvard Business Review. june-july. p. 131-141 Beer, M. 2003. Why Total Quality Management Programs Do Not Persist. Decision Sciences. 34 (4). p. 623-42 Brown, John S. and Paul Duguid. 2002. Knowledge and Organization : A Social –Practice Perspective. Organizational Science. 12 (2). s. 198-213 Burnes, B. 2004. Emergent and planned change - competitors or allies. International Journal of Operations & Production Management. 24 (9). p. 886-902 Burnes, B. 2004. Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal. Journal of Management Børjesson, S. and F. Dahlsten. 2004. Management action in developing market orientation: a report from customer knowledge project at Volvo Cars. Decision Sciences. 4 (2), June. p. 141-154 Dahle, Yngve, Patrick Verde og Sjur Dagestad. 2010. Hva er en forretningsmodell? i Vekstbedriften. I: Dahle, Yngve, Patrick Verde, Sjur Dagestad : Vekstbedriften : fra innovasjon til lønnsom drift. Universitetsforlaget. s 57-8 Eisenbach, R., K. Watson and R. Pillai. 1999. Tranformational leadership in the context of organizational change. Journal of Organizational Change. 12 (2). p.80-88 Gouillart, F. J. and F.D. Sturdivant. 1994. Spend a day in the life of your customers. Harvard Business Review. 72 (1) Jan/Feb. p. 116-125 Hennestad, Bjørn W. 1998. Empowering by de-depowering: towards a HR strategy for realizing the power of empowerment. The International Journal of Human Resource Management. 9 (5). p. 934-953 Hennestad, Bjørn W. 1999. Infusing the organisation with customer knowledge. Scandinavian Journal of Management. 15 (1). p. 17-41 Hennestad, Bjørn W. 2002. Implementing Participative Management. The Journal of applied behavioral science. 36 (3). p. 314-335 Hennestad, Bjørn W. 2004. Kan bedriftskultur ledes. Magma. Juni Hennestad, B.W. 2009. Dobbeltbindingsledelse og den schizofrene organisasjon. MAGMA, 12(9):35–43 Higgins, J.M. and C. Mcallaster. 2004. If You Want Stratecig Change, Don t Forget to Change Your Cultural Artifacts. Journal of Change Management. 4 (1). p. 63-73 Lervik, J.E, B. Hennestad, R.P. Amdam, R. Lunnan and S. Nilsen. 2005. Implementing human resource development best practices - replication or re-creation?. Human Resource Development International. 8 (3) Løwendahl, Bente and Ø. Revang. 1998. Challenges to Existing Strategy Theory in a Post Industrial Society. Strategic Management Journal. 19 (8) August. p. 755-773 Løwendahl, Bente and Ø. Revang. 2000. On Strategic Assets in a Post-Industrial World: Matching Customers and Competence Through Organizational Forms. Global Focus. no.3 or 4 Løwendahl, Bente and Ø. Revang. 2004. Achieving results in an after modern context : thoughts on the role of strategizing and organization. European Management Review. 1 (1). p. 49-54 Løwendahl, Bente R., Ø. Revang and S.Fostenløkken. 2001. Knowledge and Value Creation in Professional Service Firms : a Framework for Understanding and Analysis. Human Relations. Special Issue on Knowledge Management in Professional Service Firms Marshak, R. 2002. Changing the language of change. Strategic Change. 11. p. 279-286 Palmer, I.P and R. Dunford. 2008. Organizational Change and the Importance of Embedded Assumptions. British journal of management. 19. p. 20-32 Pardo del Val, M. and C.M. Fuentes. 2003. Resistance to Change : a literature review and empirical study. Management Decision. 41 (2). s. 148-155 Prahalad, C. K. and G. Hamel. 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review. 68 (3). p. 79-97 Vargo, Stephen L., Robert F. Lush. 2004. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing. 68 (1). s 1-26 Verde, Patrick, Yngve Dahle og Sjur Dagestad. 2010. Nye muligheter for skalerbarhet skaper grunnlag for nye vekststrategier. Praktisk økonomi og finans. nr 4 Anbefalt litteratur Bøker: Hatch, Mary Jo. 2006. Organization theory : modern, symbolic, and postmodern perspectives. 2nd ed. Oxford University Press Heckscher, Charles and Anne Donnellon, eds. 1994. The Post-bureaucratic organization : new perspectives on organizational change. Sage Hickman, Gill Robinson, ed. 2010. Leading organizations : perspectives for a new era. 2nd ed. Sage Morgan, Gareth. 2006. Images of organization. Updated ed. Sage Scott, W. Richard. 2008. Institutions and organizations : ideas and interests. 3rd ed. Sage Publications Weick, Karl E. 1995. Sensemaking in organizations. Sage Artikler: Løwendahl, Bente R. og Ø.Revang. 1999. Strategi i en Postindustriell virkelighet : noen utfordringer og implikasjoner. I: Friedman, Ken og Johan Olaisen, red, Underveis til fremtiden : kunnskapsledelse i teori og praksis. Fagbokforlaget. Kap 6, s. 104-125 March, James G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organizational Science. 2 (1). p. 71-87 Emneoversikt 1. samling Strategisk perspektiv på organisasjon og organisasjonsutvikling 2. samling Endringsledelse 3. samling Endringsledelse med vekt på eksterne drivkrefter - kundedrevet endring 4. samling Omstillingsprosesser og juridiske rammebetingelser 5. samling Endringsledelse med vekt på interne drivkrefter og muligheter - kompetansedrevet endring Dataverktøy Ingen. Læreprosess og tidsbruk Programmet forelseses over 5 samlinger, totalt, ca 150 timer. Veiledningstilbudet vil være noe ulikt lagt på de forskjellige Master Program. Det vil bli gitt personlig veiledning og veiledning under forelesning. Generelt kan studentene forvente rådgivende veiledning, ikke evaluerende veiledning. Veiledningstilbudet er estimert til to timer pr. student som går Master Programmet som vanlig program. For studenter som tar Master Programmet som sitt avsluttende er veiledningstilbudet estimert til totalt seks timer. Eksamen Studentene evalueres gjennom prosjektarbeid, 18 studiepoeng og skriftlig individuell eksamen, 12 studiepoeng. Begge må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt. Prosjektet kan skrives individuelt eller i grupper på inntil tre personer. For studenter som tar programmet som sitt avsluttende Master of Management Program gjelder følgende: Studentene evalueres gjennom prosjektarbeid, 24 studiepoeng og skriftlig individuell eksamen, 6 studiepoeng. Begge må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt. Prosjektet kan skrives individuelt eller i gruppe på inntil to personer. Eksamenskode(r) MAN 21191 - Prosjektarbeid, 18 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2119. MAN 21201 - 5 timers skriftlig eksamen, 12 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2120. Begge kurs / eksamener må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt. For studenter som tar programmet som sitt avsluttende Master of Management Program gjelder følgende: MAN 22821 - Prosjektarbeid, 24 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2282. MAN 22831 - 5 timers individuell skriftlig eksamen, 6 studiepoeng; teller 100% for å oppnå karakter i kurset MAN 2283. Begge kurs / eksamener må bestås for at vitnemål i programmet skal bli tildelt. Hjelpemidler til eksamen Alle gjeldende lover, forskrifter og domsavsigelser Under punktet eksamensinformasjon i studiehåndboken på web finnes det definisjoner av hjelpemidler ved skriftlig skoleeksamen. Legg særlig merke til bruk av lovsamlinger, særtrykk, bøker, publikasjoner, henvisninger og notater (i alle typer hjelpemidler) se: http://www.bi.no/studiehandbok/hjelpemidler. Kontinuasjon Ved neste ordinære eksamensgjennomføring. Tilleggsinformasjon 1.samling - Strategisk perspektiv på organisasjon og organisasjonsutvikling Delmål Formålet med denne samlingen er å gi deltakerne forståelse for og perspektiver på utformingen av organisasjoner og deres virkemåte som grunnlag for å identifisere endringsbehov og retning på nyorienteringsprosesser. Emneoversikt
2.samling - Endringsledelse Delmål Formålet er å gi deltakerne en innsikt i sentrale begreper for å forstå organisasjoner i endring og endringsarbeide. Samtidig skal den gi en erkjennelse av hvor viktig lederrollen, lederstil og adferd er i endringsprosessen. Emneoversikt
3.samling - Endringsledelse med vekt på eksterne drivkrefter - kundedrevet endring Delmål Formålet med denne samlingen er å gi deltakerne innsikt i kunde- (bruker-) drevet fornyelsesprosesser og hvordan organisasjonen kan lære av erfaringer. Emneoversikt
4.samling - Omstillingsprosesser og juridiske rammebetingelser Delmål Formålet med denne samlingen er å gi deltakerne innsikt i og oversikt over de juridiske rammebetingelser som legger føringer på utvikling i og endringer i og av organisasjoner. Emneoversikt
5.samling - Endringsledelse med vekt på interne drivkrefter og muligheter - kompetansedrevet endring Delmål Formålet med denne samlingen er å gi deltakerne innsikt i endringer som har sin forankring i den kjernekompetansen organisasjonen besitter og hvordan denne kan anvendes i utvikling av organisasjonen. Emneoversikt
|
© Copyright Handelshøyskolen BI