GJELDER FOR STUDIEÅRET 2013/2014

BLU 8000 Rådmannens nye lederrolle

Kursansvarlig
Rune Sørensen, Sverre Tomassen, Bjørn Hennestad, Johan From

Institutt
Institutt for samfunnsøkonomi

Semester
Se studieplan for aktuelt studium

Studiepoeng
30

Undervisningsspråk
Norsk og engelsk

Innledning
Målgruppen for dette programmet, er toppledere i kommunene, primært rådmenn.

Læringsmål
Styrke kunnskapsforståelse og kunnskapspraksis som er nødvendig for en effektiv ledelse i skjæringsflaten mellom politikk, forvaltning og brukerstyring. Styrke deltakernes evne til å sikre kommunens samlede måloppnåelse. Utvikle en sektorstandard for ledelse i norske kommuner.

Kunnskapsmål :
Kunnskap om institusjonell organisering, rammebetingelser og samarbeidsforhold som bidrar til høyere måloppnåelse, effektivitet og produktivitet i norske kommuner.
Kunnskap om vitenskapelig metode og forståelse som gjør de kommunale lederne bedre i stand til å vurdere den kunnskap som produseres for dette feltet. Kunnskap for å styre og utvikle organisasjonen, stimulere og utvikle medarbeidere samt utøve ledelse

Ferdighetsmål :
Evne til å tolke og forstå omgivelsenes/interessentenes krav til kommunen
Ferdigheter, trygghet og mot til å lede kommunen i retning av en stadig mer avansert og kompetent kunnskapsorganisasjon i kontinuerlig utvikling.
Ferdigheter knyttet til bruk av pedagogiske, organisatoriske og mellommenneskelige relasjoner for kontinuerlig forbedring av organisasjonen.metodisk evne til å granske og vurdere eksisterende teoriers, metoders og forståelsesrammers holdbarhet.

Holdningmål / generell kompetanse :
Kompetanse, trygghet og vilje til å delta i debatten om utviklingen av egen kommune både internt og i forhold til kommunens omgivelser.
Mot til å stå i en kompleks ledelsessituasjon hvor det må argumenteres faglig for gjennomføring av endringer og omstillinger for å lage en bedre norsk skole.
Kompetanse til å velge strategier for utvikling av egen kommune, egen organisasjon og ikke minst egne medarbeidere.

Forkunnskaper
Generelt opptakskrav: 180 studiepoeng, 4 års yrkeserfaring. Se forøvrig opptaksvilkår.

Obligatorisk litteratur
Bøker:
Baldersheim, Harald, Are Vegard Haug, Morten Øgård. 2008. Mot den virtuelle kommunen : studier i e-demokrati og e-forvaltning. Fagbokforlaget. kap 1,9 og 10
Borge, Lars-Erik, Ivar Pettersen, Per Tovmo. 2011. Effektivitet i kommunale tjenester. Senter for økonomisk forskning. SØF-rapport 02/11
Bøhren, Øyvind. 2011. Eierne, styret og ledelsen : corporate governance i Norge. Fagbokforlaget. Kapittel 1-4, 6, 9
Gintis, H. 2008. Punishment and Cooperation.Science. Science. vol. 319. s. 1345- 1346
Hennestad, Bjørn W., Øivind Revang, Fred Strønen. 2012. Endringsledelse og ledelsesendring. 2. utg. Universitetsforlaget. kap 3 og kap 6-11
Le Grand, Julian. 2003. Motivation, agency, and public policy : of knights and knaves, pawns and queens. Oxford University Press
Løwendahl, Bente R. og Fred E. Wenstøp. 2010. Grunnbok i strategi. 3. utg. Cappelen akademisk. kap. 2, 3, 6, 7, 8, 10
Raiffa, Howard ; with John Richardson, David Metcalfe. 2002. Negotiation analysis : the science and art of collaborative decision making. Belknap Press of Harvard University Press. s. 3-96
Ringholm, Toril et a. 2013. Innovative kommuner. Cappelen Damm Akademiske. kap 1-8 samt 11-15 og 18
Schein, Edgar H. 2010. Organizational culture and leadership. 4th ed. Jossey-Bass. kap 5-9, 12-14, 17
Sørensen, Rune J. 2009. En effektiv offentlig sektor : organisering, styring og ledelse i stat og kommune. Universitetsforlaget. 160 sider
Sørensen, Rune J.: i samarbeid med Lars-Erik Borge , Morten Fjeldstad, Lars Chr Monkerud, Thomas Pallesen og Signy Irene Vabo. 2007. Omstilling og utvikling i norske kommuner : mye skrik og lite ull?. Forskningsrapport / Handelshøyskolen BI ; 3/2007. Handelshøyskolen BI

Artikler:
Besley, T. and M. Ghatak. 2003. Incentives, Choice, and Accountability in the Provision of Public Services. Oxford review of economic policy. vol. 19. s. 235 - 249
Blank. R.M. 2000. When can public policy makers rely on private markets? The effective provision of social services. Economic journal. vol. 110. s. 34-49. Tilgjengelig som NBER Working Paper: http://www.nber.org/papers/W7099
Greve, H. 2007. Hvordan lærer organisasjoner av resultatmåling ?. Magma. nr. 1
Herrmann, B., C.Töni, and S. Gätcher. 2008. Antisocial Punishment Across Societies. Science. vol. 319. s. 1362-1367
Megginson, W.L. and J. M. Netter. 2001. From State to Market : A Survey of Empirical Studies of Privatization. Journal of economic literature. vol. 39. s. 321-389
Oxford Review of Economic Policy. 19. s. 235-249
Propper, C. 2003. The Use and Usefulness of Performance Measures in the Public Sector. Oxford Review of Economic Policy. 19. 250-267
Rattsø, J. og Sørensen, R.J. 2008. Pengerikelighetens utfordringer i offentlig sektor. Magma 11. 28-33
Sørensen, Rune J. 2012. Hvorfor har vi så mange små kommuner?. Magma 5/2012. s. 66-71. http://www.magma.no/hvorfor-har-vi-sa-mange-sma-kommuner

Tidsskrift:
Sørensen, R. J. 2002. Er det nok å la ledere lede – eller må de presses? Bruk av eierskap, kontrakter og konkurranse i offentlig tjenesteyting. Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift 4. :380-397

Artikkelsamling:
Artikkelsamling modul 2: Lederen som kulturbygger (se også beskrivelse modul 2)
Artikkelsamling modul 3: Strategi
Artikkelsamling modul 4 : Leder som kulturbygger ( se også beskrivelse modul 4 )
Artikkelsamling modul 5: Innovasjon i kommunal sektor (se også beskrivelse modul 5)

Annet:
Diverse offentlige utredning innenfor Innovasjon i kommunal sektor


Anbefalt litteratur
Bøker:
Bolman, Lee G. og Terrence E. Dea. 2009. Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse : strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. 4. utg. Gyldendal akademisk
Fullan, Michael. 2011. Change leader : learning to do what matters most. Jossey-Bass
Helland, Leif og Rune Jørgen Sørensen. 2008. Demokrati og effektivitet. Universitetsforlaget
Hennestad, Bjørn W., Øivind Revang, Fred Strønen. 2012. Endringsledelse og ledelsesendring. 2. utg. Universitetsforlaget. kap 1,2 og kap 4 og 5
Kahneman, Daniel. 2012. Tenke fort og langsomt. Pax
Schein, Edgar H. 2010. Organizational culture and leadership. 4th ed. Jossey-Bass. kap 1-4, 15-16, 18-21

Artikler:
Dahlberg, M. 2012. Etnisk heterogenitet och preferenser för omfördelning. Søkelys på arbeidslivet. vol. 29. s. 163-187
Mathiassen, Sofie. 2011. Politiske eksperimenter. Dagens Næringsliv. 30.4
Rege, Mari. 2011. Handlekraft i blinde. Aftenposten. 16. desember. ( http://www.aftenposten.no/okonomi/Handlekraft-i-blinde--6722295.html#xtor=RSS-3)

Emneoversikt
Programmet består samlet sett av 5 moduler og hver av disse kan også følges enkeltvis gjennom BI Executive Short programme.

Modul 1 : Samfunnsoppdraget : Demokrati og effektivitet ?
Modul 2 : Leder som pådriver : Informasjon, forhandlinger og kommando ?
Modul 3 : Strategi
Modul 4 : Leder som kulturbygging
Modul 5 : Innovasjon i kommunal sektor

Dataverktøy
Itslearning

Læreprosess og tidsbruk
Programmet gjennomføres over 2 semestre med totalt 5 samlinger.

Modul 1 Samfunnsoppdraget : Demokrati og effektivitet ?
Kommunenes samfunnsoppdrag er definert gjennom demokratiske prosesser, og innebærer at kommunene skal frembringe individuelle velferdstjenester og ulike typer fellesgoder på en effektiv måte. Modulen reiser en serie av spørsmål knyttet til dette: Hvilke fellesgoder bør kommunene ta ansvar for? I hvilken kan vi regne med at frivillig innsats vil lede til produksjon av fellesgoder? Hva kjennetegner brukernes forventninger og ansattes motivasjon, og hvordan har oppfatninger om brukere og ansatte preget reformer i sektoren? Bidrar demokratisk styring til effektivitet – eller er forvitrer kommunedemokratiet til reformvegring, særinteresser og ineffektiv bruk av samfunnets ressurser?

Modulen foreleses av professor Rune J. Sørensen og professor Leif Helland. I tillegg inviteres gjesteforelesere til modulen.

Emner de 3 dagene :
Samfunnsoppdraget i teoretisk belysning
Hvordan Samfunnsoppdraget kan løses
Forholdet mellom folkevalgte og adminstrasjonen

Læringsmål
Kunnskapsmål :
Formålet er å introdusere deltakerne til sentral teoretisk begreper, herunder kolektive goder ( "public goods" ) fellesgoder ( "common pool resources" ) tollgoder og individuelle / private goder. I den sammenheng drøftes også ulike typer forskningsresultater, herunder eksperimentelle økonomi.
Ferdighetsmål :
Formålet med programmet er også å introdusere detakerne til grunnresultater i politisk delegasjonsteori ("electoral agendy theory "), forstå relevansen av dette og ikke minst settes i stand til å bruke denne kunnskapen i praksis.
Holdningsmål / generell kunnskap :
Deltakere skal få en bedre forståelse for, og dermed holdning til balansegang mellom politikk og administrasjon.

Pensum modul 1 :
Blank. R.M. 2000. When can public policy makers rely on private markets? The effective provision of social services. Economic Journal 110:34-49. Tilgjengelig som NBER Working Paper: http://www.nber.org/papers/W7099
Gintis, H. 2008. Punishment and Cooperation. Science 319: 1345-1346.
Herrmann, B., Töni, C. and Gätcher, S. 2008. Antisocial Punishment Across Societies. Science 319: 1362-1367.
Le Grand, J. 2003. Motivation. Agency, and Public Policy, Oxford University Press.
Sørensen, R.J. 2009. En effektiv offentlig sektor: Organisering, styring og ledelse i offentlig virksomhet. Oslo: Universitetsforlaget.
Sørensen, R.J. (i samarbeid med Lars-Erik Borge , Morten Fjeldstad, Lars Chr Monkerud, Thomas Pallesen og Signy Irene Vabo) Omstilling og utvikling i norske kommuner. Mye skrik og lite ull? BI Rapport nr. 3 -2007.
Sørensen, R.J. 2012. Hvorfor har vi så mange små kommuner? Magma 5/2012, s. 66-71. http://www.magma.no/hvorfor-har-vi-sa-mange-sma-kommuner)

Anbefalt litteratur
Dahlberg, M. 2012. Etnisk heterogenitet och preferenser för omfördelning. Søkelys på Arbeidslivet 29:163-187.
Helland, L. og Sørensen, R.J. 2008. Demokrati og effektivitet. Oslo: Universitetsforlaget.


Modul 2 Leder som pådriver : Informasjon, forhandlinger og kommando ?
Kommunale toppledere kan spille på en serie av institusjonelle, økonomiske og menneskelige virkemidler. Dette omfatter blant annet delegasjon og selskapsetablering, bruk av økonomiske og organisatoriske incentiver og mer tradisjonell ledelsemessig påvirkning i form av informasjon, forhandlinger og instrukser. Gjennom de seneste 30 årene har forskningen gitt ny kunnskap om betydningen av disse virkemidlene. Her drøftes også erfaringer med eierstyring av selskaper i privat sektor. Vi belyser også betydningen av ”sosiale preferanser”, og deres betydning i ledelse og forhandlinger. I modulen gis det oversikt over nyere forskning, og dette sammenholdes med praksis og resultatoppnåelse i kommunesektoren.

Modulen foreleses av professor Rune J. Sørensen og professor Leif Helland. I tillegg inviteres gjesteforelesere til modulen.

Emner :
Effektivitet, resultatmål og brukertilfredshet
Forhandlinger
Hva kan oppnås ved konkurranse og selskaper

Læringsmål
Kunnskapsmål :
Formålet med modulen er å gi deltakerne en teoretisk ramme for å tolke og reflektere over kommunesektorens utfordringer i lys av Le Grands bok. Videre skal modulen gi deltakerne oversikt over sentrale begreper og resultater i sosialpsykologisk beslutningsteori og forhandlingsteori.
Ferdighetsmål :
Deltakerne vil få prøve sine ferdigheter i forhandlingsspill.
Holdningsmål / Generell kunnskap :
Deltakere skal få en bedre forståelse for, og holdninger til, balansegangen mellom politisk styring og brukerstyring.

Pensum modul 2 :
Besley, T. and Ghatak, M. 2003. Incentives, Choice, and Accountability in the Provision of Public Services. Oxford Review of Economic Policy 19:235-249.
Borge, L.E., Pettersen, I. Tovmo, P. Effektivitet i kommunale tjenester. SØF-rapport 02/11.
Bøhren, Ø. 2005. Eierne, styret og ledelsen. Corporate governance i Norge. Fagbokforlaget. Kapittel 1-4, 6, 9.
Greve, H. Hvordan lærer organisasjoner av resultatmåling? Magma 1/2007.
Megginson, W.L. and Netter, J.M. 2001. From State to Market: A Survey of Empirical Studies of Privatization. Journal of Economic Literature 39: 321-389.
Propper, C. 2003. The Use and Usefulness of Performance Measures in the Public Sector. Oxford Review of Economic Policy 19:250-267.
Rattsø, J. og Sørensen, R.J. 2008. Pengerikelighetens utfordringer i offentlig sektor. Magma 11: 28-33.
Raiffa, H. J. Richardson & D. Metcalfe (2002): Negotiation Analysis. The Science and Art of Collaborative Decision Making. Cambridge Mass.: Belknap Harvard. s. 3-96.
Sørensen, R. J. 2002. Er det nok å la ledere lede – eller må de presses? Bruk av eierskap, kontrakter og konkurranse i offentlig tjenesteyting. Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift 4:380-397.

Anbefalt litteratur: Mari Rege. Handlekraft i blinde. Aftenposten 16. desember 2011. ( http://www.aftenposten.no/okonomi/Handlekraft-i-blinde--6722295.html#xtor=RSS-3) Sofie Mathiassen. Politiske eksperimenter. Dagens Næringsliv30.4 2011. Kahneman, D. 2012. Tenke fort og langsomt.Oslo: Pax forlag.


Modul 3 Strategi
Kravet til kvalitet, effektivtitet og behovene for forandring i offentlig forvaltning er økende. For å få dette til, er det viktig å både tenke og agere strategisk. Strategisk ledelse er ingen definert teknikk man kan lære, for dermed å bli en god strateg. Det er derimot en dyp forståelse for de indre og ytre krefter som påvirker organisasjonen, utvikling av strategiske alternativ og til slutt den vellykkede gjennomføringen av ett av disse. Dette medfører ofte endringer i både organisasjon og arbeidsmåte.

Tilført teoretisk kunnskap uten praktisk forandring gir liten effekt i de organisasjonene deltakerne kommer fra. Læringsprosessen er derfor lagt opp med en innføring i teori innenfor de forskjellinge temaene som drøftes. Deretter blir materialet bearbeidet i grupper og til slutt diskuteres enkelte aspekter i plenum for å gi fordypning eller for å forklare misforståelser. Deltakernes bidra fra egen erfaring av stor betydning.
Dette delprogrammet er utviklet for å gi deltakerne en innføring i strategi samt hvordan strategi kan utvikles innenfor rammene av offentlig forvaltning.

Følgende tema vil bli behandlet :
Hva er strategi og hvem har bruk for dette
Strategisk analyse - ressurs- og eksternanalyse
Strategi som relasjon og nettverk
Konkurranseutsetting
Implementering av strategier

Pensum modul 3 :
Grunnbok i strategi – Bente R. Løwendahl og Fred Wenstøp, Cappelen Akademiske Forlag 2010, kap. 2, 3, 6, 7, 8, 10.
Artikkelsamling

Modul 4 Leder som kulturbygging
”Culture eats strategy for breakfast”. Peter Drucker´s kjente uttalelse illustrerer programmets rasjonale og betydning.
Som utenriksminister brukte Gahr Støre sitatet for å begrunne for sin etat nødvendigheten av å studere 22.7 kommisjonens rapport. Et hovedpoeng er at det ikke hjelper med bedre plandokumenter og utredninger om vedtak ikke finner veien inn i hverdagsvirkeligheten. Hvordan den utspiller og utvikler seg avgjør hva en virksomhet presterer og ikke presterer. Samtidig er den daglige væremåte er ”den levende historien” kollektive erfaringer formet av de ansattes samspill omkring oppgaver og utfordringer. Ledere både påvirker og påvirkes av dette.
All ledelsesutøvelse har både en rasjonell og en symbolsk signalsendende side. Følgelig vil ledere påvirke kulturen enten de vil det eller ikke og enten de tror det eller ikke. Ledelse av virksomhetens kultur foregår følgelig ikke gjennom spesielle tiltak eller på spesielle arenaer. Den er en iboende side av ”vanlig ledelse”. Samtid utgjør virksomhetens kultur et ”filter” for forståelse av lederatferd og påvirker således virkningen av ledelsesutøvelse.
Kultur bygges i den hverdagsvirkelighet den utspiller seg. Programmet handler om hvorledes ledere gjennom sitt virke kan ”ta kontroll” over hvordan virksomhetens kultur utvikles.

Læringsmål
Deltagerne skal oppnå sentrale kunnskaper og ferdigheter av bred nytteverdi for å ta vare på kulturdimensjonen ved sin ledelsesutøvelse på en byggende måte.
Kunnskapsmål :
Programmet skal gi deltagerne oversikt og innsikt i sentrale og bruksnyttige begreper, modeller og teorier om sammenhenger mellom ledelse, virksomhetskultur og –endring.
Ferdighetsmål :
Programmet skal gi deltagerne faglige forutsetninger for å lede med kulturell omtanke. De innebærer at de håndterer sin ledelsesutøvelse slik at den (også) kultiverer - bygger opp under - en kultur i sin virksomhet som ”matcher” og understøtter dens operative oppgaver og strategiske utvikling.
Holdningsmål :
Programmet sikter mot å bedre deltagernes forutsetninger som reflekterte praktikere. Det innebærer at de skal være i stand til å reflektere over og lære av sin egen praksis foruten kommunisere og debattere faglige problemstillinger.

Pensum modul 4 :
Bøker:
Hennestad, B. W. , Revang, Ø og F. Strønen (2012) Endringsledelse og ledelsesendring : endringslæring for praktisk orienterte teoretikere og reflekterte praktikere. 2. utg. Oslo: Universitetsforlaget. Utdrag; kap 3 og kap 6-11.
Schein, E. (2010) Organizational Culture and Leadership. San Fransico: Jossey Bass. Utdrag; kap 5-9, 12-14, 17.
Artikkelsamling:
Tentativt innhold :
Balogun, J. 2006. Managing Change: Steering a Course between Intended Strategies and Uananticipated Outcomes. Long Range Planning, 39(1):29–49.
Chan, A og S. Clegg (2002). History, Culture and Organization Studies. Culture and Organization, 4(8):259–273
Colville, I, Hennestad, B.W. Thoner, K. (2013) Organizing, changing and learning; a sensemaking perspective on an ongoing ´soap story`. Management Learning.(kommer)
Feldman, S.P. 1990. Stories as Cultural Creativity: On the Relation Between Symbolism and Politics in Organizational Change. Human Relations, 43(9):809–828.
Hennestad, B. W. (2012) ”Sticky culture. Endringsledelse og organisasjonskultur.. ” MAGMA, 8
Hennestad, B. W. (2012) ”Kulturbevisst ledelse. Fra ord til handling som virker”. MAGMA, 8,
Heracleous, Loizos (2001). An Etnographic Study of Culture in the Context of Organizational Change. Journal of Applied Behavioural Science, 37(4):426–446.
Nilsen, S., B.W. Hennestad, I. Fergestad, J. E. Lervik, R. Lunnan, L. Traavik (2004) “Handlingsförlamad av dubbla budskap”. Ledmotiv, Oktober
Ogbonna, E. og B. Wilkinson. 2003. The False Promise of Organizational Culture Change. Journal of Management Studies, 40(5):2365–2380
Palmer, I. og R. Dunford. 2008. Organizational Change and the Importance of Embedded Assumptions. British Journal of Management, 19:20–32
Tsoukas, K. og R. Chia. 2002. On Organizational Becoming; Rethinking Organizational Change. Organizational Science, 13(5):567–582.
Weick, K. 1984. Small Wins: Redefining the Scale of Social Problems. American Psychologist, 39(1):40–49.

Anbefalt litteratur :
Bøker:
Bolman, Lee G. og Terrence E. Deal. 2009. Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse : strukturer, sosiale relasjoner, politikk og symboler. 4. utg. Gyldendal akademisk
Fullan. Michael. 2011. Change leader : learning to do what matters most. Jossey Bass
Hennestad, B. W. , Revang, Ø og F. Strønen (2012) Endringsledelse og ledelsesendring : endringslæring for praktisk orienterte teoretikere og reflekterte praktikere. 2. utg. Oslo: Universitetsforlaget. Utdrag; kap 1,2 og kap 4 og 5
Schein, E. (2010) Organizational Culture and Leadership. San Fransico; Jossey-Bass, Utdrag; kap 1-4, 15-16, 18-21

Modul 5 Innovasjon i kommunal sektor
Innovasjoner er dyptgripende og gjennomtrengende endringer i måten vi produserer, arbeider og organiserer bedrifter og samfunn. Innovasjon er uløselig knyttet til vår evne til å utnytte kunnskap i praksis; til resultatene av grunnleggende forskning og ny innsikt. Men innovasjon er ikke synonymt med forskning eller oppfinnleser (patenter). Innovasjon er den praktiske virkeliggjørelsen av kunnskap.
Offentlig sektor er avgjørende for at innovasjoner oppstår og blir utnyttet. Det dreier seg den sentrale rollen samfunnet spiller, både ved å være garantist og skaper av lov og rett og sikkerhet, og ved gjøre investeringer i infrastruktur – det vil si i alt fra kommunikasjoner til kunnskap. Den ”store innovasjonsdebatten” handler nettopp om hvorvidt samfunnet satser tilstrekkelig på slike grunnlagsinvesteringer som skal sikre fremtidens innovasjonsevne.
Kommunal sektor vil selv i stigende grad ville måtte kunne utnytte innovasjoner. I et samfunn i rask endring, med kunnskap tilgjengelig for alle over internett, vil offentlig sektors legitimitet bli knyttet til nye forståelser for hva som er relevant for den enkelte. Offentlig sektor – ikke minst i Norge – har hånd om en stor del av tjenestetilbudet til befolkningen, spesielt innefor helse og utdanning. Tjenesteyting vil generelt overta for vareproduksjon som bærer av samfunnets vekstambisjoner.
Det er derfor grunn til å anta at innovasjoner – i betydningen gjennomgripende endringer – vil komme på dette området. Innovasjon i de tjenesteytende virksomhetene vil med stor sikkerhet, på en eller annen måte, være knyttet til bruk – og ikke minst ny bruk - av IKT-teknologi.
Offentlig sektor vil i seg selv ikke være innoverende i den i den betydning begreper er brukt her. Innovasjonene vil i hovedsak oppstå i den kommersielle sfæren. Men organisasjonsformene i offentlig sektor som skal legge til rette for eller ta i bruk innovasjonene er fremdeles forankret i fortidens forestillinger om hva som representerer gode og effektive arbeidsfellesskap.

Læringsmål
Deltagerne skal oppnå sentrale kunnskaper og ferdigheter av bred nytteverdi for å legge til rette for og stimulere for innovasjon i kommunal tjenesteyting.
Kunnskapsmål :
Programmet skal gi deltagerne oversikt og innsikt i sentrale og bruksnyttige begreper, modeller og teorier om sammenhenger mellom ledelse, tilrettelegging for innovasjon og endring.
Ferdighetsmål :
Programmet skal gi deltagerne faglige forutsetninger for å lede endring av kommunal sektor i retning av å ta i bruk grunnleggende nye arbeids- og tjenesteytingsformer.
Holdningsmål :
Programmet sikter mot å bedre deltagernes forutsetninger som reflekterte praktikere i forhold til å løse overbelastningen på etterspørsel av kommunale tjenester gjennom innovasjon.

Emneoversikt modul 5 :
Hvilke krav skal stilles for å kalle noe for en innovasjon?
Forskjell på innovasjon og utvikling og endring
Offentlig sektor som tilrettelegger for innovasjon
Betingelser for bruk av innovasjoner i offentlig sektor

Pensum modul 5 :
Ringholm, Toril et al (2013): Innovative kommuner. Cappelen Damm Akademiske,kapittel 1 – 8, samt 11 - 15 og 18
Baldersheim, Harald et al (2008): Mot den virtuelle kommunen. Fagbokforlaget,kapittel 1, 9 og 10

Artikler i kompendium:
Penrose, Edith (1995): The Theory of the Growth of the Firm, kapittel 3
Bessant, John and Joe Tidd (2011): lnnovation and Entrepreneurship. John Wiley and Sons, Ltd., kapittel 9 The Stage- Gate Process
Cooper, Robert G (2008): Perspective: The Stage-Gates Idea-to-Launch Process—Update,What’s New, and NexGen System, Journal of PROD INNOV MANAG 2008;25:213–232
Bekkers, V; Edelenbos, J & B.Steijn: Linking Innovation to the Public Sector: Contexts, Concepts and Challenges
Pollitt,C: Innovation in the Public Sector: An introductory overview
Van der Scheer, W; M. Nordengraaf and P.Meurs: Innovating Entrepreneurship in Health Care: How health care executives perceive innovation and retain legitimacy
Bekkers, Victor; Jurian Edelenbos and Bram Steijn. (ed), (2011): Innovation in the Public Sector. Linking Capacity and Leadership. Palgrave Macmillan


Eksamen
Etter hver samling, skal studentene skrive en fagoppgave på 10 sider. Denne oppgaven vurderes og teller 20 % av samlet karakter for programmet. Fagoppgaven kan skrives individuelt eller i grupper på inntil tre personer.

Eksamenskode(r)
BLU 80001 fagoppgave 1 ; teller 20 % for å oppnå karakter i BLU 8000, 30 studiepoeng.
BLU 80002 fagoppgave 2 ; teller 20 % for å oppnå karakter i BLU 8000, 30 studiepoeng.
BLU 80003 fagoppgave 3 ; teller 20 % for å oppnå karakter i BLU 8000, 30 studiepoeng.
BLU 80004 fagoppgave 4 ; teller 20 % for å oppnå karakter i BLU 8000, 30 studiepoeng.
BLU 80005 fagoppgave 5 ; teller 20 % for å oppnå karakter i BLU 8000, 30 studiepoeng.

Hjelpemidler til eksamen


Kontinuasjon
Ved neste ordinære eksamensgjennomføring i den til enhver tid gjeldene eksamensform og i den til enhver tid gjeldene pensum.

Tilleggsinformasjon
Studentene meldes opp til Modul 1 (BLU 8001), Modul 2 (BLU 8002), Modul 3 (BLU 8003), Modul 4 (BLU 8004) og/eller Modul 5 (BLU 8005) med tilhørende eksamenskode.